Wer Erfahrung hat mit Familienzusammenkünften oder großen Projektmeetings, weiß, dass unterschiedliche Perspektiven auf ein Thema nicht immer harmonisch ausfallen müssen. Die spannenden Fragen, die sich in solchen Momenten stellen, sind: Wie kann diese Vielzahl an Perspektiven integriert werden? Und: Inwiefern widersprechen sie sich – sind also unvereinbar miteinander? Oder: Inwiefern ergänzen sie sich eigentlich, sprich tragen sie zu einem besseren Verständnis der Gesamtmaterie bei?
Solche Fragen stellen sich auch bei der Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Disziplinen sowie zwischen Wissenschaft, Politik und Praxis, wenn es darum geht, gemeinsam eine Transformation in Richtung Nachhaltigkeit anzustoßen. Diese Fragen beschäftigten uns auch im Rahmen unseres inter- und transdisziplinären Forschungsprogramms Wings (Water and sanitation innovations for non-grid solutions) an der Eawag, dem Wasserforschungsinstitut des ETH-Bereichs in der Schweiz. Das Programm setzt sich seit 2016 mit innovativen Wasser- und Abwassersystemen auseinander und fokussiert dabei auf dezentrale und ressourcenorientierte Lösungen. Als Leitende des Programms ist es unsere Aufgabe, die inter- und transdisziplinäre Kommunikation, Kollaboration und Integration zu fördern. Wir stehen tagtäglich vor der Herausforderung, unterschiedliche disziplinäre Perspektiven von Prozessingenieur:innen, Umwelt:ingenieurinnen, Psycholog:innen, Transitionsforscher:innen, Geograph:innen und Stadtplanner:innen zu verknüpfen und gemeinsam mit anderen Akteuren aus Politik, Industrie und Praxis eine Transformation in Richtung einer nachhaltigen Siedlungswasserwirtschaft anzustoßen. Um dieser Herausforderung zu begegnen, haben wir den Ansatz „Theory of Change“ (ToC), auf Deutsch „Theorie des Wandels“, gewählt. Unser Fazit: Die Anwendung des Ansatzes ist eine große Herausforderung, die sich aber aufgrund vielerlei Aha-Momente gelohnt hat. Im Folgenden erklären wir, warum.
Theory of Change – das übergeordnete Bild als „Boundary Object“
Um Nachhaltigkeitstransformationen gezielt zu unterstützen, ist es sinnvoll, ein gemeinsames – Disziplinen übergreifendes – Bild der notwendigen Veränderungsprozesse zu entwickeln. Während viele Methoden und Ansätze oftmals nur Ausschnitte dieses Bildes zeigen, vereint der Ansatz „Theory of Change“ verschiedene Ausschnitte zu einem Gesamtbild: Ausgehend von einer übergeordneten Vision, die der Orientierung auf ein gemeinsames Ziel dient und im Team entwickelt wird, diskutieren Teammitglieder die dafür notwendigen lang-, mittel- und kurzfristigen Meilensteine („Backcasting“). Diese Meilensteine können wiederum in sogenannte Wirkungspfade – also Teilbereiche, in denen Veränderungen notwendig sind – geclustert werden.
Bei Wings wurden für eine nachhaltige Siedlungswasserwirtschaft die Wirkungspfade Technologieentwicklung, Marktentwicklung, Pilot- und Leuchtturmprojekte, Zusammenspiel von Akteuren, rechtliche Rahmenbedingungen und Paradigmenwechsel identifiziert. Dabei entstand ein übergeordnetes Bild, das den Teammitgliedern erlaubte, ihre disziplinäre Expertise und ihren potenziellen Beitrag zu den einzelnen Veränderungen zu verorten sowie Abhängigkeiten von anderen Disziplinen und Akteuren aus Politik, Industrie und Praxis zu erkennen. Dies diente wiederum dem Brainstorming von sogenannten Interventionen. Dabei geht es um konkrete Aktivitäten, die die notwendigen Veränderungsprozesse unterstützen und die gemeinsam mit anderen Akteuren implementiert werden können, um die übergeordnete Vision zu erreichen. Dies können sowohl Outputs (z. B. Policy Briefs, Videos, Syntheseberichte) als auch die Initiierung von Prozessen (z. B. Workshopreihen, gemeinsames Aufgleisen von Pilot- und Leuchtturmprojekten) sein. Zentral ist außerdem, dass während des ganzen ToC-Entwicklungsprozesses implizite Annahmen über Transformationen auf den Prüfstand gestellt werden. Brauchen wir wirklich nur A und B, um zu C zu kommen? Oder braucht es auch noch eine Abstimmung mit D und eine Erarbeitung von E, um die gewünschte Veränderung zu erreichen? Dementsprechend kann eine ToC vielerlei Nutzen für inter- und transdisziplinäre Teams bringen. Hier zeigt sich, dass es nicht nur ein Planungs-, Kommunikations- und Integrationstool (ex ante) ist, sondern auch für das Monitoring und die Evaluierung der implementierten Interventionen nützlich (ex post) ist und somit letztlich auch ein Lerninstrument über gesellschaftliche Veränderungsmechanismen darstellt. Es ist nicht zuletzt auch ein Tool, um über die eigene Rolle in diesen Veränderungsprozessen zu reflektieren. Für Forschende bedeuten solche Veränderungsprozesse oft ein Verlassen oder zumindest Aufbrechen der komfortablen Beobachtungsrolle hin zu einer Diversität neuer Rollen wie „Knowledge Broker“ oder „Change Agent“.
Herausforderungen aus einer Leitungsperspektive
Zusätzlich zum Umgang mit dem klassischen Faktor Zeit birgt das Entwickeln von ToCs weitere Herausforderungen: Um die verschiedenen Perspektiven integrieren zu können, muss man sich auf eine teils hohe Flughöhe begeben, was wiederum die Gestaltung konkreter Aktivitäten schwierig macht. Hierzu ist es essenziell, Personen mit ausgeprägtem Kontextwissen an Bord zu holen, um abstraktere, übergeordnete Veränderungen in konkrete, realistische Aktivitäten zu übersetzen. Des Weiteren sollte bei der Gruppenzusammenstellung darauf geachtet werden, dass nicht unbedingt nur die bereits eingespielten Teammitglieder miteinander diskutieren. Stattdessen ist es hilfreich, von Zeit zu Zeit neue Konstellationen zu bilden, damit die – teils zu wenig anregende – „Komfortzone“ in eine „Lernzone“ umgewandelt werden kann (siehe Freeth & Caniglia 2020). Um das Pendel durch zu viel Reibung von potenziell konträren Perspektiven nicht in eine kontraproduktive „Diskomfortzone“ schwingen zu lassen, hat es sich bewährt, alle Positionen und damit verbundene Annahmen über Veränderungsprozesse mit einer aufrichtigen Neugier zu betrachten. Statt nicht mehrheitsfähige Positionen während der Diskussion unter den Tisch fallen zu lassen, empfiehlt es sich, diese schriftlich festzuhalten und gemeinsam in Form von Szenarios näher zu beleuchten: Was passiert, wenn sich die Auffassung von Kolleg*in X bzw. Y bewahrheitet? Welche Konsequenzen hat es für unsere geplanten Aktivitäten? Was bedeutet dies für unsere Zusammenarbeit? Diese Haltung bzw. dieses Vorgehen erlaubte uns, potenziell divergierenden Positionen Raum zu geben, ohne einen Konsens zu erzwingen; denn zuletzt ist eine ToC nicht in Stein gemeißelt, sondern der Spiegel von unterschiedlichen Positionen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Der Prozess ist folglich ein „lebendes Produkt“, das durch periodisches Abgleichen mit der Realität kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt werden muss.
Prozess oder Produkt? Beides!
Außenstehende fühlen sich – so unsere Erfahrung – von einer visualisierten ToC schnell überfordert. Zu Recht. Obwohl es bei einer guten Visualisierung von ToCs sicherlich noch etwas Luft nach oben gibt, ist aus unserer Erfahrung vor allem der Prozess selbst zentral. Im Idealfall erzeugt der Prozess Aha-Momente unter den Teilnehmenden, die es ihnen erlauben, ihre Perspektive auf das Thema kontinuierlich zu erweitern sowie konkrete Einsichten zu gewinnen, wann sie wie mit wem und wo zusammenarbeiten müssen, um Veränderungsprozesse anzustoßen.
Damit zurück zur Ausgangsfrage: Verschiedene Perspektiven für eine Nachhaltigkeitstransformation unter einen Hut bekommen, geht das? Ja, eine Theory of Change kann dabei sehr hilfreich sein. Am besten bringt man jedoch genügend Zeit mit, um ToCs iterativ entwickeln zu können, und hat zudem einige Strategien parat, um potenziell auftretenden Herausforderungen flexibel begegnen zu können. Noch mehr Einsichten in den Prozess sowie Strategien zum Umgang mit Herausforderungen bei der Entwicklung von ToCs sind hier zu finden:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S146290112100054X
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